Peter Lynch Makaleleri Serisi 26: Göz Önünde Fark Edilmemek

Herkese selamlar.

Peter Lynch bu makalesinde Sears isimli Amerikan şirketinin rekabet yüzünden yaşadığı var olma savaşını ve bir aile şirketinin yeniden yapılandırma sürecini anlatıyor.

Hadi çeviriye başlayalım.

Eğer bir çekicim olsaydı, muhtemelen bir yerlerde vardır, markası Sears Craftsman olurdu. Çoğu insan gibi Sears, Roebuck and Co. ile uzun bir geçmişim var. Şirketin müşterisi olduğum süreden beri yatırımcısıyım da. Şirketin uzun süre başkanlığını yapmış (şimdi emekli) Harry Wren ile ailem dışındaki çoğu insandan daha fazla telefonda görüşmüşümdür. 1986’dan 1995’e kadar Sears’ın üst yöneticiliğini yapmış Edward Brennan ile sık sık konuşurdum ve Ed’in yerine geçen Arthur Martinez ile de buna devam ettim. Şirketi her zaman beğenmişimdir. Sansasyonel bir markaya sahip. Sadece Craftsman değil WeatherBeater, Kenmore, DieHard ve muhtemelen şirketten ayırılması hissedarların başına gelen en iyi hamle olan Allstate kendi başına güçlü markalar. Şirket her zaman gerçek insanların ihtiyaç duyduğu gerçek şeyler satıyor.

Fakat Sears’ın bugününü anlamak için en baştan başlamanız lazım. Şirket hakkında bildiğinizi düşündüğünüz şeyleri unutun. 112 yıllık tarihinde Sears, hayal edilebilecek bütün yatırım derslerine konu oldu fakat şimdi önemli olan şu: Bazen aile şirketlerine yeni bir çerçeveden bakmak gerekir.

Ed Brennan ile 1994’te yaptığım toplantıdan notlarım var. Geçen sene başladığı yeniden yapılandırmadan bahsetmiş ve ürün grubunun başına geçirdiği muhteşem bir yöneticiden söz etmiş. Bu kişi 1992’de, Saks Fifth Avenue’de güçlü bir ürün algısı yarattıktan sonra şirkete katılan Arthur Martinez. Bu çocuk muhteşem olacak demişti Brennan. O ve Martinez’in planları vardı ve bunları uygulamaya koymaya başlamışlardı. Sears için talihsiz olan, bir çok analist ve para yöneticisinin hikayeyi dinlemek istememesiydi.

Ed Brennan ile o zaman oturduğumda Sear, 360.000 çalışanı olan 50 milyar dolarlık bir şirketti ve tam güçle çalışmıyordu. Hala, Allstate’e 825 milyon dolara mal olan Andrew Kasırgasının (Andrew’ın toplam maliyeti 1.65 milyar dolara çıkmıştı) ve ürün grubunun inanılmaz şekilde 1.47 milyar dolar zarar ettiği 1992’nin yaralarını sarmaya çalışıyorlardı. Sear’s hissesi o sene sadece %2,4 değer kazanmıştı. Bu sırada S&P 500’deki yükseliş %12,7’i bulmuştu. Wall Street bu şirketin yaşlı ve bitkin olduğuna karar vermişti.

Brennan’ın fikirleri fark edilmemişti. Şirket o kadar büyük ve çeşitlendirilmiş iş kollarına yayılmıştı ki hisse fiyatına yansımamış milyarlarca dolarlık gizli varlığı vardı. Bu varlıkların göz önünde olduğunu ama fark edilmediklerini söyleyebilirsiniz. Brennan bunların değerlerinin fark edilmesini sağlayacak hamleler yapmaya başlamıştı.

Brennan ve Martinez Sears’ı Wall Street, Sears müşterileri ve Sears çalışanları için yeniden tanımlamaya başlamıştı. Amaçları neydi? Bu biraz tuhaf gelebilir çünkü Sear bu yüzyılın büyük perakendecilik başarılarından biriydi fakat onlar perakende şirketine dönüşmek istiyorlardı. Sears perakende şirketinden başka ne olabilirdi ki? 1990’da şirketin kârının %58’i sigorta şirketi Allstate’ten geliyordu. Dean Witter (aracı kurum) ve Coldwell Banker (konut kredisi ve konut gayrimenkul şirketi) diğer %21’i oluşturuyordu. Ürün grubu da %21’lik paya sahipti fakat şirketin kârının çoğu Sears kredi kartından geliyordu.

Bu bir perakende şirketi değildi; perakende operasyonuna dikilmiş çılgın bir finansal hizmet yorganıydı. Yine de Wall Street’teki hangi analist bu şirketi takip ediyordu? Perakende sektörü analistleri. Bu güruha göre, Sears kolay yönetilemeyecek, karmaşık ve yorgun bir şirketti. Onun hakkında yorum yapmaya zorlanan bir perakende sektörü analisti pekala şöyle bir sonuca varabilirdi: “Hey, bu şirketi geçip daha basit olan ve hızlı büyüyen Wal-Mart’a bakabilirim. Sears için 1993’te yeni bir perakende kimliğine bürünmek için ilk adım atıldı: Brennan katalog faaliyetlerini sonlandırdı. Big Book’u kapattı. Bunun şirket tarihine olan etkisini abartmamak elde değil çünkü şirketin kimliği geçmişine derinden bağlıydı. On yıllar boyunca, Sears Amerikan iş dünyasında büyük bir yer kaplıyordu. 2. Dünya Savaşından sonraki 40 sene boyunca satışları gayrisafi milli hasılanın %1-2’si arasındaydı. Kataloğa gelirsek, bu ülkenin bir parçası haline gelmişti. Amerikalılar  iç çamaşırından küvete, tornavidadan gitara kadar her şey için ilk bilgi kaynağı olarak (bazı bölgelerde tek kaynak) buna bakıyorlardı. Evi Amerikan evi yapan ve hatta evleri de yapan her şeyin kaynağı burasıydı: 1908 ile 1940 arasında Sears Big Book kanalıyla 100.000 ev sattı.

Fakat modern çağda giderek işlevini kaybetti. 30 yıl önce karımla birlikte Alaska’dayken duyduğum bir hikaye aklıma geldi: Bir madenci 5 dolar göndererek Sears’tan 100 tuvalet kağıdı istemiş. Sears geri dönmüş ve katalog vasıtasıyla istemesini söylemiş. Kıssadan hisse: Sears kataloğu basmak ve dağıtmak için o kadar çok para harcıyor ki maliyetini karşılamak her zaman büyük çaba istiyor. Bu yüzden bu geleneğe güle güle deyin. Gayrimenkul faaliyetlerine de güle güle deyin çünkü Brennan, Coldwell Banker’in çoğunluğunu yarım milyar dolara sattı. Sonra da Allstate’in %20’sini satarak Sear’ın kasasına 2.4 milyar dolar soktu. Sıradaki Dean Witer’dı. Sears hissedarları sahip oldukları her Sears hissesi için 0,39 adet Dean Witter hissesi aldılar.

Brennan’ın sonraki büyük hamlesi belki de içlerinden en büyüğüydü: Allstate’in kalan %80’lik hissesini Sears’tan ayırdı. (Allstate 1931 yılından beri Sears ailesi üyesiydi). Her Sears hissesi 0,93 Allstate hissesi almaya hak kazandı. Benimkiler hala duruyor.

Son zamanlarda Sears’ın başkan yardımcısı Jerry Leshne’yi aradım ve Dean Witter ve Allstate’ın şirketten ayrılmasının hissedarlara ne kadar yararlı olduğunu anlamama yardımcı olmasını istedim. Çıkan rakamlar etkileyiciydi: 1992’de 10.000 dolarlık Sears hissesine sahip olan ve kendisine verilen Dean Witter ve Allstate hisselerini tutan ve bu üç hisseden aldığı temettüleri yine bu hisselere yatıran bir yatırımcının elindeki hisselerin değeri 57.000 dolar olurdu. Ya da sadece Sears’ı sevdiğinizi varsayıyorum. 1992’de 10.000 dolarlık Sears hissesi tutan bir yatırımcı, ayrılan şirketlerin hisselerini eline geçince satıp onunla Sears hissesi alsaydı, şimdi elinde 39.000 dolarlık Sears hissesi olurdu. Bu sadece S&P 500’ü geçmekle kalmaz aynı zamanda perakende endeksini de yener.

Ayrılmalar Sears’ın tekrar perakendeye yoğunlaşmasını sağladı. Şimdi 1995’in ortasında CEO olan Martinez’in Brennan’ın ona neden çok güvendiğini kanıtlama zamanıydı. Ürün grubunun başkanı olarak Martinez verimsiz mağazaları kapatmaya başlamıştı bile. Şimdi CEO olarak Brennan ile birlikte geliştirdikleri planı uygulamayı sürdürdü. Mağazaları daha çekici ve kârlı hale getirme planına büyük önem verdi. 50 milyon feet kare alanı yeniden yapılandırdı ve bu süreçte atıl kalan 5.5 milyon feet kare alanı kullanılabilir perakende alanına çevirdi. Çalışanları teşvik etmek için planlar yaptı. Sears’ın fiyatlama politikalarını netleştirmek için çok sıkı çalıştı. Bunu yaparken de Sears’ın fiyatları ile ilgili ülkenin her yerinde yapılan araştırmalardan yararlandı. Sahip olup olmadığım belli olmayan o çekice geldiğimde ise şirket 30 seçenek arasından tercih yapmam gerekmediğine karar verdi. Sear şu an onlarca değil birkaç çeşit çekiç satıyor.

Bu hamlelerin hepsi kritik çünkü Sears ciddi bir savaş içinde. Sears’ı yaptığı her şeyi yapmaya çalışan bir rakip yok fakat Wal-Mart, Gap, Home Depot, Pep Boys ve Circuit City (başka yerlerde bulunan diğer şirketler) eklendiğinde çok açık ve güncel bir tehdit haline geliyorlar.

Sears’ın özellikle tekstil alanındaki (giyim, ayakkabı, nevresim, ev tekstili gibi) ulusal rakibi J.C. Penney’dir. Penney de mağazalarından çoğunun sahibi ve daha iyi bir odağa sabit. İki şirkette orta gelirli müşterilerinin peşinde ve Penney bu konuda daha iyi iş çıkarıyor.

Martinez, Penney ile uğraşırken akıllı davrandı. Sears’ın tekstil alanında Penney ile aynı marjlarda çalışması konusunda hedef koydu. Ayrıca, birçok Amerikalı Sears’ı alet-edevat ve lastik alınacak bir yer olarak bilirken kadınları hedef aldı. Şirketin kadınlar vapurunu kaçırdığını fark etti. Mesela birçok kadının bedeni olan büyük beden ve küçük bedenle ilgilenmemişlerdi. Kadın müşterileri isteyen bir yer gibi durmuyorlardı. Bunu düzeltirken reklama büyük oranda şirket enerjisini de ekledi: “Sears’ın yumuşak tarafı.” Sloganı tamamen kadınlara burada boş karşılandıklarını hissettirmek içindi. Bu reklam muhteşem bir etki yarattı. Tekstil ürünleri şu anda Sears mağaza alanının %67’sini kaplıyor. 4 sene önce bu oran %58’di. Gebelik giyim eşyası satışları bile keskin şekilde arttı.

Son olarak, sıra Sears markalarını konuşmaya geldi çünkü Sears görece düz bir perakende şirketi olarak davranmaya başladıkça bu markalar mağazanın kalbi haline geldi. WeatherBeater kendi boyasını kendi yapanlar için bir numaralı dış cephe boya markası durumunda. Diehard en popüler araba aküsü markası. Craftsman bir numaralı alet serisine sahip. Kenmore bir numaralı elektronik alet markası.

Dahası şirket birkaç yeni marka daha yarattı. The Canyon River Blues kot pantolon ve diğer gündelik giysiler satıyor ve çeyrek milyar dolarlık ciro elde ediyor. Bu da aynı miktarda Lee’s ya da Levi’s satmaktan çok daha kârlı bir iş. Buna Circle of Beauty’i (kozmetik ve parfüm), Eagle Golf (golf malzemeleri) ve Fieldmaster’ı (halı) da ekleyin.

Yani Sears’ın marka yapılanması güzel. Soru, şirketin değişen perakende ortamında bu markaları en iyi nasıl kullanacağıdır.

Cevabı sadece her şeyin bulunduğu büyük mağazalar değil zaten bunlardan 833 tane var. Sears son birkaç yıldır mahalle mağazası dediği, büyük alışveriş merkezlerinden uzakta konumlandırdığı küçük mağazalara yatırım yapıyor. Ayrıca 225 tane Sears Hardware ve Orchard Supply Hardware isminde hırdavatçı dükkânı var (Sears, California’da bulunan Orchard zincirini 1996’da satın aldı).

Craftsman şaşırtıcı olmayacak şekilde bu mağazaların kralı. Ayrıca şirket, Diehard ve diğer otomotiv parçaları satmak için (ABD’de satılan lastiklerin %10’u dahil) 236 NTB (National Tire and Battery) ve 576 Parts America mağazası işletiyor. Sears’ın büyük bir mobilya markası yok fakat Homelife isminde 129 mobilya mağazası işletiyor.

Son olarak, 600 adet (900’e doğru gidiyor) bayisi var. Sadece dayanıklı tüketim malı satan bu mağazalar küçük kasabalarda bulunuyor. Ürünler, görünüş ve fiyatlar Sears’tan geliyor ama işletmeler bulundukları konumun tercihlerini dikkate alan yerel girişimcilerin sahipliğinde buluyor. Kent merkezlerinden uzakta iş yapmak çok önemli ve kârlı – Wal-Mart bunun kanıtı.

Buraya kadar Sears’ın perakende tarafını gördük. Fakat şirketin diğer iki gelir kaynağını da küçümsemememiz gerekir. İlki, Sears’ın Amerika’nın en diplerine kadar nasıl işlediğini size hatırlatan Sears Kredi Kartı. Neredeyse Amerika’daki hane halkının yarısında bu karttan var. Geçen sene, 32 milyon Sears kartı en az bir kere kullanıldı. Bu faaliyet geleneksel olarak Sears için kârlı bir alan oldu. Sadece %21 gibi yüklü bir faiz işlettiği için değil. 1997 kart tarafı tarafı için sancılı geçti. Şirket kartı her haneye yayma konusunda agresif davrandı ve bunun sonucu da yüklü miktarda kötü borcun toplanması oldu. Şirket daha sonra borcunu ödemeyenlerin üzerine biraz sert gidince federal mahkeme bunu haksız buldu ve büyük bir ceza kesti. Bu kart tarafının kârının daha büyük bir bölümünü yedi.

Bir de görece düşük kârlılıkla çalışan ama büyük miktarda ciroya sahip olan ev hizmetleri bölümü var. Sears klima kurulumundan, bulaşık makinesi tamiratına, ilaçlama yapmaktan kullanılmış ürünlere garanti hizmeti sunmaya kadar birçok iş yapan 15.000 teknisyenden oluşan bir teknisyen ordusuna sahip. Bu tür hizmetler için pazar büyüklüğü 170 milyar dolar. Bu pastadan Sears’ın aldığı pay 3 milyar dolar yani büyümeye yeterince yer var.

Yeni Sears’ın hala finansal hizmetler tarafı var fakat şirket büyük oranda sizin veya benim tanıdığım herkesle iyi geçinen bir perakende şirketi. Wall Street de bunu gördü ve hissedarları aynı oranda ödüllendirdi. Hisse 1995’e 25 dolardan başladı ve yılı 40 dolardan kapattı. 1997 yazında ise 60 doları geçti.

Fakat 1998’de Sears’ın fiyatı yüksek 50 dolarlardan yüksek 40 dolarlara düştü. Yeni bağımsız mağazaların hepsi verimli değildi ve The Wall Street Journal’ın Temmuz’da mizahi şekilde ifade ettiği gibi şirketin yumuşak tarafı tekstil ürünleri değil kârıydı. Acı gerçek şuydu ki dünün yeni versiyonla değiştirilmesinin bugünün uygulaması ve yarının rekabetine göre bir anlam ifade etmiyordu. Eski şirketlerin yeni numaralar öğrenmesi gibi yeni şirketler de sürekli değişime ayak uydurmalıdır. Sears bunu yapabilir mi?

Sears’ın yoluna koyması gereken ilk şey kredi kartı faaliyetleri. Martinez’e göre 1997’de yaşanan sorunlar geçmişte kaldı ve etkileri yakında sistemden temizlenecek. Her analist Sears’ın 1996’daki kârlı kredi kartı günlerine döneceğine inanmıyor fakat genel kanı bu faaliyetin kârlı bir alan olmaya geri dönebileceği yönünde. Sears ayrıca en iyi müşterilerine daha iyi oranlar sunmaya da başladı.

Uzun zamandır Sears analisti olan ve New York’taki Loeb Associates’in başkanı Walter Loeb mahalle mağazalarının işe yarayacağını düşünüyor. Ayrıca Martinez’in The Great Indoor adındaki sonraki büyük girişimini de beğeniyor. Şimdilik sadece Denver’da bir adet Great Indoors mağazası var. 150.000 feet karenin içinde (normal bir Sears mağazasının iki katı), Sears’ın Amerikan evlerinin iç mekanına dair sattığı her şeyi bir araya getiriyor.

New York’taki Gilliam & Co.’dan Maggie Gilliam, Sears’ın en büyük gücünün ev perakendeciliğindeki kapsamlı ürün gamı olduğunu düşünüyor. ”Kim ev aletleri, mobilya, ev tadilatı ve hizmetlerini bir arada sunabiliyor ki?” diye soruyor. “Farklı sektörlerde bir sürü rakip var fakat sadece Sear bütün işleri yapabiliyor. Şirketin yumuşak tarafı aynı zamanda güçlü tarafı da.“

Fakat ya tekstil tarafı kârları? 1997’de devam eden faaliyetlerden elde edilen gelir 3.12 dolardan 2.99 dolara düştü. Neyse ki mobilya tarafı daha iyi duruyor: First Call’dan aldığım 1998 konsensüs tahmini %16 yükselerek 3.46 dolar olacağı yönünde. 1999 için tahmin %13 artışla 3.91 dolar. Bu kâr için çok fazla ödeme yapmanıza da gerek yok: Sears 14 F/K’dan işlem görüyor.

Bazı yatırımcılar sırf taze ve heyecan verici olmadıkları için Sears gibi eski şirketleri eliyorlar. Bu bir hata. Böyle şirketleri başkaları alsın; ben değerli varlıkları ve bunları kullanmasını bilen şirketlere razıyım. Son 5 yılda, bu Sears’a uyan bir tanımlama oldu ve ben de bu yüzden bu tanıdık yüze göz kırpıyorum. 

4 Yorum

  1. Halit kocaman demiş ki:

    Vizyon her zaman yeniyi aramak degilmis. Buda benim edindigim vizyon olsun 🙂

    Şubat 10, 2022
    Yanıtla
    • Lattedenborsaya demiş ki:

      Selamlar Halit Bey,

      Eski şirketlerde de çok güzel fırsatlar çıkabiliyor.

      Sadece daha çok taşın altına bakmamız lazım.

      Saygılar.

      Şubat 25, 2022
  2. Zeki Demir demiş ki:

    Bu blog’u bulmak benim için büyük bir şans.
    Daha 17 yaşındayım. Malum Türk Ekonomisi sayesinde daha 14-15 yaşımdan beri gelecek kaygısını had safhada yaşıyorum. Bu arajtırmada sizin bloğunuza rastlamak benim için çok iyi oldu. Daha önce döviz alım-satım ,emtia ve kripto paralarda yatırım yaptım. Bu yatırım araçları tam olarak bana hitap etmedi. Hisse piyasasında yatırım yapmaya 18 yaşımda başlayacağım. Onun öncesinde bu bilgi okyanusundan yararlanacağım.
    Aynı zamanda YKS sınavlarlarına çalışıyorum. İnşallah bu sınav sonrasında ”Temettü Emeklisi” hedefime başlamış olacağım. Bloğunuzu okuduğumda erken yaşta başlayanların birleşik getiriden faydalandığından bahsetmişsiniz. En yakın tarihte yatırım yapıcağım.
    Bu değerli bilgileri bizimle paylaştığınız için Teşekkür Ederim 🙂

    Şubat 21, 2022
    Yanıtla
    • Lattedenborsaya demiş ki:

      Selamlar Zeki,

      Mükemmelsin. Bu işe genç yaşta başlaman çok iyi olur. Bileşik getiri arkanda olur. Benim yaşıma gelmeden çok önce finansal özgürlüğünü ilan edersin.

      Yeter ki bırakmadan devam et. Kendini geliştirmeyi de sakın unutma:)

      Saygılar.

      Şubat 25, 2022

Zeki Demir için bir cevap yazınCevabı iptal et

Bu site, istenmeyenleri azaltmak için Akismet kullanıyor. Yorum verilerinizin nasıl işlendiği hakkında daha fazla bilgi edinin.